柯达与富士胶片的命运对比：幸存者的奥秘

　　产业巨变的浪潮中，为何不是领导者柯达胜利，而是挑战者富士幸存？

　　科技革命如同飓风，产业界则如同大海。当飓风大作大海波涛汹涌的时候，众多企业的命运就如同轮船一样，颠簸流离，发生着奇特的交叉。

　　其中，最近两年来最为业界人士感叹的是柯达和富士的命运对比。

　　过去的十年，是数码技术彻底改变模拟影像技术的十年。这股改变整个影像产业的飓风中还夹杂着信息时代的气息，使得整个产业所面临的形势更趋复杂。在飓风中胶片行业的发明者——德国爱克发2004年宣布破产，甚至导致了产业老大柯达的殒落。2012年，柯达先是宣布破产保护，进而为以一个稍微体面的价格卖掉过去拱若珍宝的专利技术而纠结，同时仍然在打印机的错误道路上越走越远，成功演绎了一个“大佬末路”的故事结尾。而在创业初期曾经因为仰慕柯达而“求合作”被“十动然拒”的日本富士胶片，正驶向闪烁着希望之光的航道。富士胶片2012年10月31日发布的2012财年上半年度财务报告显示，上半年度累计实现销售收入134.38亿美元，营业利润5.35亿美元。

　　在数字时代的飓风中，富士成功幸存下来了。为何富士能够成功转型？富士幸存的奥秘在哪里？作为文化和地理环境相距均不远的邻邦，日本企业的转型经验更加值得中国企业借鉴。

　　多元化经营利大于弊

　　富士能幸存，多元化经营是关键。

　　多元化经营在中国一直为业界和学界所诟病，因为栽在多元化失败上的企业太多了。后来，中国企业界开始片面强调单一主业。实际上，中国企业的失败并不应怪罪于多元化本身，而应归于企业家自身的鲁莽和能力不足，以及中国商业环境提供的超强诱惑力和时不时收紧的绳索。即便在喜欢倡导主营业务的美国，GE也是一个成功范例。当年爱迪生发明灯泡的那个公司，现在已经包括了能源、基础建设、医疗、运输、金融、保险等等多重业务领域。

　　多元化经营在规避风险上的价值，对企业顺利转型尤其具有重要意义。

　　一方面，企业可以通过多元化经营拓宽产业链，有利于在变革飓风真正到来之前就闻到飓风的气息，提前采取行动。现代科技日新月异的发展正导致产业边际模糊化，业务之间出现越来越多的融合，一个企业的业务也许会受到从前毫无关联的企业行动的影响。我们已经很难用一个产品类别或者一种业务来概括一家公司。因此，多元化经营更加适合现在产业边界急剧变化的时代。

　　另一方面，“不要把鸡蛋放到一个篮子里”虽然古老但很实用。成功的多元化经营能够让企业规避单一业务突然衰退或者周期起伏的风险，表现为或者通过多个明星业务积累起足够实力，让企业能经受较小的转型期阵痛，或者为企业离开已经衰退的产业，转向其他盈利产业领域提供足够多的选择。

　　企业正面临比他们想象的更多的变动性。美国管理大师达·维尼（RichardA．D’Aveni）在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出了超强竞争理论（Hyper competition)。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下。这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势。在这种竞争状态下，以往教导的把单一的业务做大，把所有鸡蛋都放到一个篮子里真的不是一个好选择，因为越来越少的人能看住篮子。近两年来的中国远洋(601919,股吧)就是一个例子。尽管规模庞大，但其单一的业务使得中国远洋受世界经济环境影响直接，且对变化反应迟钝。

　　由于“绿富士”与“黄柯达”长年打擂，导致普通消费者以为富士和柯达一样，也是一家以摄像胶卷业务为主的公司。但是，和柯达不一样的是，富士的经营一直相对“多元”。实际上，富士胶片业务在最高时也只占集团总营业收入的50%左右。而早在上世纪60年代，富士就把目光投向了文件处理和医疗成像领域，并进行了早期研发。这既是出于对技术前瞻性的充分考虑，也是因为他们非常明白一个公司不能完全依赖于某一项业务。当然，这里面也有本土文化的影响。日本公司的危机意识都比较强，很少有企业会满足现状，他们坚信成功只是暂时的，挑战才是永远的。

　　富士公司在做胶卷的时候，就注意到了数字化趋势。事实上，最先数字化的产品并不是出现在民用产品上，而是出现在B2B产品上，比如医疗影像诊断设备，这正是富士的多元化经营领域之一。1990-1996年间，整个制版领域受数码冲击都在下滑，90年代初期医疗领域又受到数码影响，特别是X光数码摄像领域，而普通照相领域受的影响则相对较晚。富士相信，数字化趋势未来一定不可阻挡，民用产品也必定会数字化。基于此，富士较早就开始做数码技术的研发。所以，尽管数码时代对富士产生冲击，但富士还是有了足够的反应时间，让富士在技术变革时能很快完成转型。

　　对于中国企业来说，审慎地进行多元化经营是一堂必修课。中国企业家必须学会在扩张时控制欲望，在收缩时保持进取。如果说中国企业家目前普遍还不能胜任多元化经营的管理挑战，那么可以采取措施让自己的战略保持灵活性。一个中国企业可以学习的例子是英特尔。尽管这个芯片巨人从建立以来就以芯片制造业务为主业，但通过建立企业拥有的投资基金，英特尔在云计算、芯片设计、新能源、网络技术等领域广泛投资，既能对市场和技术变化保持敏感度，又能及时提供转向新领域的踏脚石。英特尔公司为发展而收购的一些公司都是其投资过的公司。当前，中国很多企业面临的转型难题都可以通过这种方式获得解决。

　　核心竞争力支撑转型

　　当企业离开自己熟悉的业务领域，转向相对陌生的业务领域，就必须依靠核心竞争力。中国企业总是引以为教条的“培育核心竞争力”口号，其中意义却没有被认识到。

　　核心竞争力是一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它除了为顾客提供差异化价值和不可复制的特性之外，最主要的应该是具有向其他业务领域拓展的能力。如果不具备延展性，差异化价值再高、再不可复制，也不能获得超额利润，因为很可能你所在的产业已经饱和甚至即将衰退。

　　支撑企业战略转型的核心竞争力一般来说有多种，包括资本运作、专业化管理、文化、技术等。但鉴于企业的根本作用在于生产，因此技术竞争力是最重要的，也是对企业转型具有最大支持力度的一种。多年来的管理研究对企业转型结果的总结仍然是资源决定论：基于企业技术端资源能力的转型成功案例远远多于基于市场需求端的转型战略。

　　富士就是这一原则的成功实践者。富士学习的榜样是美国的3M公司，在技术平台上针对消费应用开发产品。古森重隆认为，危机时刻先不要想自己没有什么，而是有什么。富士拥有许多获得专利的超前技术和长达近百年的品牌，这是未来发展的核心基础。富士有一种“技术复用”的理论，该理论强调公司从自身的技术能力优势出发，将已有的技术能力和新市场的需求相结合，从而构建新业务。这种思维在日本广为流行。日本公司善于根据自己的技术特点，以不同消费者为目标，灵活开发各种产品，例如，三得利公司利用在饮料业的糖份技术生产保健食品，味之素公司利用氨基酸技术进行拓展。

　　与老对手柯达相比，富士利用技术核心竞争力的转型显然成功率大增。1988年，柯达以51亿美元并购司泰林制药公司和其他临床试验药剂公司，准备在医疗业大显身手。柯达希望其在胶片生产过程中研制的数万种化学物可以转用于生产药物，但这种并购在技术上是盲目的，在市场上是短视的，因为药物研发周期较长。富士也选择进入医疗业，但选择的是制造能够控制自由基的药物(人类的自由基是控制老化的机制)，这是立足于提高药物效果，能够发挥自身技术优势的选择，从而更具技术针对性和市场前瞻性。

　　众所周知，在使用传统药物时很容易产生副作用，原因在于药物不能够精准的到达疾病所在病灶的位置。于是，富士胶片就想到利用一种被称为“FTD”的自有技术来弥补这一缺陷。这种技术原来被用在冲印照片中，可以在保持胶片所需颜色新鲜和稳定的状态下，及时并适量的将显影所需的成分送至指定位置。这是促使富士进入抗癌药物领域的信心所在。

　　身为日本企业的好处

　　一般的管理学教科书在教授转型过程时，讲的都是必须要做的事情，即没有做到就必然不成功，而做到了也未必保证成功。因此，有经验的人士都要在“转型须知”后面加上两个字：运气。

　　环境就是运气的体现。富士与柯达命运的一上一下，环境因素也扮演了重要角色。富士的转型之所以成功，很重要的一个因素是因为富士是在日本，柯达是在美国。日本国内的经济特性使得其企业治理具有特殊性。

　　首先，经营层稳定，有助于推动公司的转型。

　　日本企业由于传统上实行终身雇佣制度，员工的职业生涯主要是在公司内部，因此管理者也基本是从基层一步一步提拔上来的。在富士，经营层中很多是这个企业里面培养出来的员工，鲜有“空降兵”。大多数管理人员从学校毕业以后就进入富士。他们了解公司最基本的情况，非常理解富士的根基、优势、定位应该在哪里。而这将有效地保证管理层能够做出比较正确、大多数员工比较支持的决定。

　　这种管理层产生方式对富士的最大好处就是把来自基层、明了大势的古森重隆推上了CEO的位置，并让他一直带领富士进行了成功转型。

　　“我不太可能想象如果我们碰到胶卷不行、股东反对的话，把CEO炒了，再从别的地方调来一个，这是不太可以想象的。正因为原来的组织架构一直保持着稳定，大家才可能齐心协力渡过难关。”一位富士高管这样说。

　　由于美国市场化职业经理人的任用习惯和基于美国样本的研究，企业董事会倾向于为需要转型的企业雇用一个外来的CEO。在历史上，这样的CEO曾出尽风头，比如艾柯卡和郭士纳。但这种CEO挑选方式有一个很大的风险：很可能所托非人，只好临时改换门庭，往往费时费力，贻误战机。在转型期，柯达高层频繁更迭，多次导致其转型几乎无法延续。以中国区为例，原柯达中国区总裁叶莺离职后，这一职位接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一换。三位柯达中国掌门在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至都没有来得及实施。

　　其次，日本股东普遍更关注企业的长期发展，而非短期利益。

　　日本企业之间的交叉持股方式，使得股东大部分是机构、企业股东。他们更加理性，更加关注长期利益，因此也对管理层虽然带来阵痛但是对企业有利的正确行动有较高的容忍度。由于日本股东很少针对企业的短期表现向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，所以富士才能按照古森的想法转型。

　　而美国企业的经营环境中，不仅股东较保守，而且他们的质疑经常扮演重要角色，甚至作为外行对企业经营指手画脚，百般掣肘。没有股东的支持，再能干的CEO也要开路，融资也会泡汤，美国企业的转型前途就基本无亮了。

　　转型设计踏实稳健

　　企业转型应该是一个长期、稳健、有步骤有计划的行动过程，既要仰望星空，也要脚踏实地。这也是富士成功转型的经验之一。抓住时机、利用现有技术和业务储备开始转型的富士，有时间也有条件这么做。

　　分阶段分步骤采取的转型措施，能够让企业所面临的转型阵痛分解为可以承受的部分，一步步消解市场压力，能够让企业员工逐步形成变革的共识，形成支持转型的合力，能够让企业在新的业务领域有充足的时间学习、积累经验和教训，以期获得最终的成功。历史上的转型案例都表明，急就章的救火式转型的成功率一般不高，除非企业很幸运地遇上了一个天才经理人（如艾柯卡和郭士纳）或者一个早有准备的领袖（如乔布斯）。

　　富士稳健的转型设计体现在以下几个方面。

　　首先，转型开始的时机选择比较准确。1997年，富士就推出了第一台民用数码相机，保持技术领先地位。到2002年，柯达数字化率仅25%，而富士高达60%。

　　其次，转型分阶段实施，兼顾长期目标和短期目标，整合企业内外部优势资源。

　　2000年开始，富士进行全面转型，在压缩传统胶片业务的同时，在医疗器械等生命科学领域（含化妆品）、打印设备生产制造等相关领域，延续其在光学领域的技术储备。2004年，古森重隆制定了以 “构筑新的发展战略”、“彻底进行结构改造”、“加强合并经营”为基本战略的中期 “VISION75” 经营计划。“VISION75”即在富士诞生75周年时（2009年）要完成的计划。

　　2007年，富士获得了创业以来最高的收益，乐观地宣布转型基本成功。但2008年的金融危机给了富士重重一击，富士不得不进行二次创业。古森重隆在选择投资方向的技术原则上，加入严格的利润指标——至少要保证10%的利润率才可进入。

　　现在，富士已经从原来单一的传统胶片领域逐步扩大到影像、信息、文件处理三大领域，将医疗生命科学事业与高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷列为富士集团今后的六大重点发展事业。第一个五年计划完成后，经过两年结构调整，2011年，富士发布了中期经营计划“VISION80”，进一步深化六大事业在全球的发展，明确了加大对金砖国家、土耳其、中东等新兴国家和地区的投入。

　　最后，对各业务领域精耕细作，在充分应用技术优势的基础上，学习研究新的市场和消费者需求。

　　以富士的化妆品为例。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。富士还通过邀请消费者免费试用的方法，听取消费者的反馈意见，不断改进产品，加快新产品的最终成型。

　　坚持传承文化基因

　　文化转型也一直被企业转型研究者们视为决定企业转型能否最后成功的标准：正是企业文化决定了企业员工是否赞同转型策略，是否认同新的商业模式，决定了转型后的企业是什么样的企业。如果说商业模式和战略的转型是物质层面的话，那么文化转型就决定了企业的灵魂。

　　很多企业确实也很重视文化转型，特别注意根据战略转型来重新修改企业文化定义。这很好，但是他们并没有明白，企业文化不是靠定义得来的。企业文化最核心的基因其实从企业诞生的时候就已经注定了，之后的管理者要改变很难，最多只能重新解释或者添加一些内容。从这种意义上讲，一个企业的文化基因已经决定了其转型是否能够成功。

　　因此，企业在进行转型的时候，对于企业文化所能够做的最好的事情就是根据产业特征重新诠释企业文化基因，在传承文化基因的基础上丰富内容。这样做，能让企业文化对转型最大限度地发挥积极作用。富士就是这样做的。

　　富士的文化基因有两个基本点。

　　第一个是“技术导向”。日本人都有一种“日本以技术立国”的意识，认为日本公司只有提供独门绝技才有世界性竞争力。很多日本企业致力于追求技术先进、产品完美，拥有先进的技术，即使是目前业绩不太好的企业也有多项好技术。这种思维是日本目前关键零部件技术优势的根源。富士的前身是大日本塑料的“胶卷试验所”，创立初期被柯达拒绝技术合作，从而被迫自主创新胶片技术获得成功的经历在富士的企业文化中打下了极深的烙印。他们一直认为自己掌握核心技术而不是一味依赖别人的技术很重要。一旦你了解了这个行业的前沿技术，你就容易比别人看得远、看得准。因此，富士的技术导向根深蒂固。富士在研发上投入上一直“不惜成本”。目前，富士每年将销售额的6%～8%投入技术研发，研发团队规模达到一万多人。

　　第二个是“哲学反思”。身为日本企业的富士将“密涅瓦女神的猫头鹰”作为研究所的象征。“密涅瓦女神的猫头鹰”出自黑格尔的名言：“密涅瓦的猫头鹰在黄昏起飞。”这个譬喻有两个含义。首先，哲学是一种反思活动，是一种沉思的理性。其次，哲学的反思必须是深沉、自甘寂寞的。

　　富士在进行转型的过程中，十分注重传承公司的文化基因。

　　虽然已经跨入数字时代，富士胶片却对传统影像文化极尽珍惜，不离不弃。同为数码相机行业的竞争对手尼康、佳能相继宣布淡出传统相机的生产，古森重隆却认为生产摄影胶片是公司的起点，而摄影爱好者对胶片的需求永不会消失。富士有必要保护影像文化，将传统影像文化永远传承。

　　2006年10月1日起，伴随着公司结构改组，富士胶片启用新的企业logo。新标识去除了旧标识左边的红色六边形图案，保留了“FUJIFILM”字样，既保留了公司的历史元素，也充分地体现了富士胶片在多元化发展方面取得的成就，传达“以技术为核心竞争力”的企业价值观。

　　为了配合新事业的开发体制，古森2006年6月起开始在公司内部全面培养“新的企业文化”。新文化(300336,股吧)将强调技术优先、结构优化，以及建设良好的企业环境。

　　“这10年来，我们的产品在欧美市场取得了一定成就。我们重新考虑了在照相技术方面，应该怎样才能够站在世界的领先地位，而不是简单地模仿别人。我们应该回归到最基本的东西，比如哲学、思想、理念，来重新审视我们的技术。我们公司到了一个不得不改变核心业务的时期，应该放飞象征智慧的密涅瓦的猫头鹰，探寻今后的核心业务。”富士高管如是说。