面对千亿库存书，出版业再不做点什么就晚了！
多年来，库存问题一直是出版行业的难题，如今，面对人工智能、区块链等新技术的涌现，渠道商话语权的日渐强势、以及业外众多知识服务企业的大举“入侵”。站在新的行业变革转折点，出版社如何从产业源头践行“三去一降一补”政策，将“调结构、控库存、降成本”作为应对内忧外患的源头活水？
在出版人眼中，库存问题一直是一块心病。“拍脑袋”做出的选题一旦不动销就可能化为纸浆，且不谈被浪费的仓储、物流、人工等费用，对于出版人来说，自己一手策划的图书遭遇化浆报废的结局，恐怕就已经是最大的讽刺了。面对丧失市场流通性的海量库存，以及“供不应求”的断版图书急剧增加的矛盾，有读者感慨说：“库存问题的根本是资源配置尚不够优化，有些学术书，可能刚出版就遭遇滞销被报废，此后的学生想买都买不到，只能去孔夫子网购买带锯痕和泼墨的报废书。”
当“以码洋论英雄的时代”过去，读者人群愈渐细分，阅读服务的精细化倒逼着传统出版不断革新，毕竟，只有以于用户为核心的产业思路才有未来。诚如中国新闻出版研究院出版研究所所长徐升国在2018年鸿雁POD联盟峰会上所言，出版业并未衰落，而是正处于大爆发的前夜。在电商强势、下游渠道开始涉足出版上游的背景下，管理并利用好出版社手中的图书库存可能成为出版业弯道超车的下一个机会。
“库存”一词从中性到贬义
“库存”原本是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源，包含生产库存和流通库存。而图书库存是如何从一个中性词变为令出版人谈及色变的贬义词？
据《新闻出版产业分析报告》中相关数据推算，2005-2013年，出版业的年销售额从403.95亿元增长至770.78亿元，而库存书码洋却从482.92亿元飞涨至884.05亿元，而到了2014年库存书码洋骤然突破1000亿大关，库存价值的增长远高于销售额的增长速度。据最新数据显示，2012-2015年，全国出版业库存数量持续攀升，到2016年数量具有小幅下滑，但总库存的价值仍高达1143亿元，而2016年全国出版物的总零售额为796亿元，也就意味着价值347亿元的图书变成库存，每年55%的新书成为绝版。
客观上来说，我国整体经济经历了从计划经济到市场经济的转变，图书出版也经历了从供不应求到盲目扩大生产的转变。而早在计划经济时期，所有出版物由国有新华书店进行统一包销，在库存问题上出版社充当的只是“甩手掌柜”角色。到了改革开放初期，盲目扩张图书出版规模的直接结果就是库存的膨胀；全面进入市场经济之后，经销关系的变革，使得图书库存压力从国有书店转移到出版社身上。更重要的是，彼时，多年在政策庇护下安稳度日的出版社并未真正形成控制无效库存的理念。
在工信出版集团出版科研部主任李弘看来，随着移动互联网的发展和阅读方式的变革，高库存、高报废等粗放式经营问题更为突出，且具有较强的时代特点。一方面，电子书对纸质书的冲击增加了纸质书的库存量；另一方面，传统印刷方式下“量少成本高”理念早已经深入人心，许多编辑都有“起印量不到3000册就会亏本”的刻板印象，最后反而出现“为了省而亏”的结果。
当然，不只是出版业，从服装行业到房地产行业，但凡涉及到周期流转的商品，都存在库存问题。综合本次采访结果来看，图书库存还具有一定的“必然性”：一是产品数量足够丰富，才能尽可能满足整个市场和所有读者的需求，加之图书的非重复性消费特征，使得库存的形成成为必然；二是周期性流转特征，使得图书无可避免地从畅销转为长销甚至滞销，尤其是一些时效性较强的图书前期印量增大，后续出现退货较为普遍；三是图书信息标准化程度低，出版社与发行渠道之间流通信息不对称也会造成库存；此外，在控制选题和印数的前提下，一些脏残书、补贴书也会成为库存。
如果说“一家正常体量的出版社的退货率低于15%，说明其欠缺经营能力，难以让自家产品在全国书店流动起来”的说法还算乐观；那么，部分出版社10%-20%的年度报废率，则让人无法忽视库存给出版社微薄利润带来的巨大侵蚀。于是，降退货提回款、减少无效库存、有效全品种管控等，将成为促进行业发展的一剂良药。
痼疾背后的产业链重构逻辑
当下，对于出版社而言，能与供给侧改革并驾齐驱的主流趋势当属融合发展。出版业在内容、渠道、技术、人才等各个发面的深度融合，一定程度上与供给侧改革的目标相契合；而库存痼疾背后的产能过剩、经营模式亟待重构等问题也是出版转型的症结所在。
据开卷监测数据显示，2017年中国图书零售市场总规模已超800亿元，图书动销品种为189万种，51%的销售额来自于1%的畅销书；同时，2014年1月-2017年10月，年销售数量小于10本的图书在总品种中占比45.19%。这两组数据充分体现出图书品种过多，单品效益过低，一味地规模扩张造成产业链上下游资源浪费等问题。
中国电力出版社董小梅曾在《科学与出版》上发文，将图书库存积压的主要原因归结于三点，即出版社经营环境恶化、决策严重缺乏数据支撑、编辑绩效考核管理粗放；并表示，面对越来越冷淡的市场和越来越挑剔的读者，出版社只有密集发射选题，才有可能击中细分市场，但这样的密集发射不仅没有让出版市场摆脱萎靡，还造成了库存积压日益严重的负面结果。虽然绝大部分出版社早已意识到“狼来了”，但缺乏有效的解决方法，成效缓慢。
实际上，在有效“去库存”的背后，是出版产业链的优化和重构，与问题相对应的现象是——编印发之间界限越发模糊，生产流程数字化、网络化使出版各环节之间呈现深度融合态势；市场主导逐步取代过去的产品主导，在线反馈、大数据分析使人们对市场需求的把握更加精准；按需出版、按需印刷改变了传统的“先印书后卖书”模式，使零库存成为可能；同时，跨界经营成为大趋势，出版业与文化创意、资源管理、信息咨询等相关行业不断融合。
徐升国也谈到，在多年的数字化转型中，诸如外语教学与研究出版社（简称“外研社”）、青岛出版集团、中信出版集团等许多出版机构都探索出了一定的经验，数字菜谱、虚拟现实、3D技术等新技术被陆续应用到出版业务中。与此同时，越来越多的企业试图依托内容优势争得一席之地，比如已经登录资本市场的掌阅科技、阅文集团，以及凯叔讲故事、樊登读书会、喜马拉雅FM等，阅读和相关阅读服务正在泛化当中。
这些生态重塑，具体到出版产业链的编印发环节，则体现为——在编辑环节，技术的发展推动了出版内容的多元化，纸书出版内容被拆分与重构。诸多出版集团通过大型文化工程、原创出版项目，深度挖掘优质纸书内容，实现纸书内容的一次出版、多次开发，打造集影视、游戏、漫画、卡通、玩具文创以及知识付费课程、在线教育等多种产品形态为一体的出版融合产业链。
在印制环节，同质化加俱、库存严重、短板个性化印刷需求日益凸显的前提下，利用数字技术优化改造传统图书出版加工模式成为大势所趋，按需出版有机整合出版内容生产、图书制造、仓储、物流等各个环节，有效提升了社会资源的利用效率，并减少了图书生产过程中伴生的环境污染。
在发行环节，图书发行中盘商一改过去以新华书店、民营书店、馆配承销商，以及三大传统电商为主的形势，以大V店、罗辑思维为代表的“电商+社群”渠道重要性日渐凸显；天猫图书、博库网、文轩网等电商平台的发展打破了三大传统电商的市场格局，越来越多的新华系布局线上渠道；实体书店积极探索O2O模式，加快从“经营卖场”到“经营用户”的转型升级，当当等传统电商开始布局线下，线上线下融合加剧，诸多中间环节的消失提高了用户购买的便利性，“店商+电商+微商”三位一体的全渠道运营模式已然形成。
“去库存”要从出版全流程下手
在了解行业背景且病因又显而易见的前提下，如何利用好各方资源，对症下药成为降低无效库存的关键。在多年摸索中，出版业逐渐形成了选题立项-产品形态控制-首印决策-加印决策-营销策略的调整与执行等五大库存管控节点，但究其根本，有一套科学的决策机制是关键，编印发环节的有效配合则是催化剂。
选题是库存控制的源头。“有多少家出版社，就有多少个版本的《四大名著》”虽然是一句玩笑，但却一语中的。更有人直言：“如果有一天出版社被市场抛弃，那么自己盲目跟风做烂书绝对是罪魁祸首。”所有出版人都知道，当下的图书生产不缺供给，缺的是有效供给；优化选题质量是重点，更是难点。目前，出版社对于选题管控主要通过确立选题制度、设立选题标准以及建立选题库等技术手段三种途径来实现。
首先，在选题制度方面，通常，传统出版社都会确立选题三审制，而机制相对灵活的民营出版策划机构，更善于吸纳业外资深人士的力量来保证选题的科学性。比如新经典文化确立了自己的“不固定选题委员会”，除了内部员工之外，还会针对不同的选题内容听取业外专业人士意见。
其次，制定符合自身定位和调性的选题标准，打造出版品牌。如何让用户在产品众多中选择高品质的书？如何为好书找到适合它的细分读者群？中华书局结合自身的传统文化出版定位，采取“每三年修订一次”的产品战略，拒绝大量自然来稿的情况更是不胜枚举。而春风文艺出版社（简称“春风社”）除了在精挑细提升选题质量，谨慎论证装帧设计和首印数量之外，还将品牌打造作为控制库存的一大法宝，比如该社的少儿文学优势板块已经激积累了“小猪唏哩呼噜”“小屁孩日记”等五大畅销书系，并通过一系列有效方式将退货率控制在8%以下。
最后，通过建立选题库等技术手段避免选题同质化。据北京磨铁图书有限公司（简称“磨铁图书”）总编辑魏玲介绍，磨铁图书建立的选题资料库系统，将选题进行拆解分类精细化管理。如将拖延症选题进一步细分为三级——一级为励志类，二级为方式方法类，三级则为时间管理、效率类。
在北京北大方正电子有限公司POD解决方案与推广部总经理周震东看来，传统出版业转型是从B2C转向C2B，而按需印刷的目标恰好与之契合，即最终形成从按需服务到按需销售，从按需销售倒推到按需生产的模式。
实际上，早在20世纪80年代，按需印刷就凭借“按订数印刷，闪电发货”的技术优势吹响了消灭库存的号角。时至今日，飞速发展的数码印刷技术为“以需定产”、围绕用户进行小规模定制化生产提供了可能，已经有一部分出版社通过按需印刷方式突破传统印刷的印数限制，小批量生产方式的成本优势得到凸显。比如科学出版社于2014年专门成立数码印刷部门，4年时间成效显著，2017年其数码印刷造货2.5亿元，320多万订单，目前仍在持续增长中。无独有偶，人民邮电出版社（简称“人邮社”）从2015年开始投入建设“基于大数据的专业出版经营模式创新示范项目”，采用按需方式印刷的图书品种从2015年的5%上升至2017年的40%以上。其中，300册以下的图书占比35.31%，500册以下的占比64.38%，800册以下占比88.61%。
对于出版社而言，市场规模再大，若产品不能地抵达目标读者手中，终究无法转化为销售。在营销发行环节，控制库存的方式主要有三个方面：
第一，坚持理性征订和“少发多添”原则，针对不同渠道特点，进行产品的投放和推广。线下渠道区域分布广，城乡差异大，门市网点多，阅读类型更加多元化，更看重图书陈列展示，装帧、设计、开本等因素直接影响读者的第一印象；线上渠道集中度高，单品销售贡献比重更大，流量对销售的促进作用显著，更注重销售折扣，组套、满减等是常用的推广方式，读者年龄相对年轻，购书的目的性、针对性、实用性更强；其他渠道中，馆配更重视单印张定价和折扣，机场、培训、母婴、微店等渠道都对产品形态和需求人群具有不同的特点。
第二，当产品进入市场销售，可根据具体情况加大渠道促销力度，充分发挥发行人员的主观能动性。据浙江人民出版社市场部主任金继发介绍，该社曾在实体书店已经形成退货还未退回的情况下，直接返点将图书转化为特价书。而春风社发行人员曾经过及时沟通，将一套在当当平台在销的图书转至“尾品汇”销售，使其脱离退销危险的同时，还将15000册库存图书全部消化。
第三，当图书成为库存书，通过社群渠道、馆配渠道以及跨界合作实现销售“第二春”。在选题论证到位的情况下，也存在很多未知因素会导致库存的产生。有人认为，仓库里的绝大部分图书都难以等到“春天”的到来，库存图书二次消化的比例不足10%，为了化解库存压力，各社不得不制定定期的图书报废机制；也有人认为，在资源允许的前提下，随着传统渠道的多样化和读者口味的愈渐细分，出版机构要主动作为，为好书寻找“重见天日”的机会，但前提是库存书品质过硬且还未到达报废标准。此外，一些不动销的书，在合理评估的前提下，可通过公益捐献给“希望小学”“农家书屋”等；还有一些则可以通过自建网店、社群团购、以及目标用户群一致的企业进行消化。
此外，将前期的选题策划、中期的印刷方式、后期的营销发行等环节串联起来，实现科学决策的经营模式创新，也不失为一种新的尝试。中信出版集团前常务副总裁兼COO卢俊曾明确表示，退货率和库存管理是出版社经营过程中决策机制和能力的反映，规模越大越能反应其管理水平。人邮社结合自身实际，在应用新技术提高出版效能、丰富产品形态、创新出版经营模式上大胆实践探索，作为项目的首个成功项目，以数据驱动构建的新型生产经营体系，采取本社先行投入加项目扶持的方式，用三年时间部署完成《基于大数据的专业出版经营模式创新示范》，在传统出版实现“以销定产”按需出版模式上取得突破。据李弘介绍，从2017年2月投入使用至今，这套印数决策机制显著提高了产品周转率和经营效益，节省成本费用共1200万元。2016年到2017年，图书重印率由2不足50%提高到近70%；报废率由10%降至6%以下；库存周转率由2.36%提高到3.14%。
