数字出版的10个冷思考，向左还是向右？

发表于：2019-01-28出版商务周报

　　数字出版发展十数年来，如火如荼有之，频繁爆冷有之。在第12届新闻出版业互联网发展大会上，人民交通出版社（简称“人民交通社”）信息技术总监、北京行翼科技有限公司（简称“行翼科技”）总经理姜占峰总结了从事数字出版工作10年来的心得和体会。

　　自2008年底原国家新闻出版广电总局（简称“原总局”）数字出版司成立到2018年底，10个年头，我国的数字出版发生了深刻的变化。随着新闻出版体制机制改革的不断深化，数字出版面临的形势也在不断发生变化，总结经验和教训，是为了更好地为未来发展蓄力。

　　我与数字出版这十年

　　作为一名数字出版老兵，我有幸参与和见证了数字出版发展史上很多重要时刻和重要事件。

　　2009年，三大数字出版工程列入新闻出版“十一五”规划，宣告数字出版发展大幕正式拉开，人民交通社成立数字出版中心，我成为首任数字出版中心主任。

　　2010年，《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》发布，首次提出了发展数字出版的目标，路径、方法及要求。

　　2011年，全国数字出版工作会议召开。人民交通社出台业内首个《关于促进数字出版发展的指导意见》。

　　关于数字出版的定义，中国新闻出版研究院副院长张立有一个业内至今推崇的经典定义。在此基础上，我们对数字出版的定义、产品、边界以及数字出版部门与其他部门之间的关系，及如何考核等进行了若干思考和探索。

　　2012年，全国范围内掀起了申报中央文化产业发展专项资金项目的热潮，各新闻出版单位“八仙过海，各显其能”，纷纷开始争取财政资金支持。

　　2013年，可以说是数字出版发展史最为重要的一年，也被称为数字出版转型升级元年，业界常称之为“资源年”。这一年，首批70家数字出版转型示范单位公示。中央文化企业数字化转型升级项目正式启动，确定了“项目带动、示范引领、央企先行、地方跟进”思路，63家企业获得约10亿元国有资本预算支出项目支持。

　　这一年还发生了很多对我国数字出版和我个人来说都很重要的事情。2013年3月，中国新闻出版研究院组织首批数字出版专业人员赴美考察学习数字出版专业知识。研学归来后，大部分人员作为首届全国数字出版部主任联盟会议的发起人，迅速投入了数字出版工作的宣传、推广和应用中。该会议已从首届的不到百人发展成为现在近500人规模的大型专业数字出版研讨年度会议。5月，在深圳文博会上，原总局数字出版司组织包括我在内的中央出版单位6位数字出版负责人，挑灯夜战到两点，提出了数字出版 “资源建设、产品开发、平台运营、知识服务”四步走的压茬推进战略，初步描画了我国数字出版的规划发展路线图。

　　2014年是产品年。财政部、原总局联合下发了《推动新闻出版业数字化转型升级指导意见》，中央深改组通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，“融合发展”成了媒体转型的核心高频词。人民交通社申报的“爱自驾”等平台获得财政资金支持。

　　2015年是平台年。原总局与财政部联合下发《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》。第二批转型示范单位评估启动，作为专家组成员，我很欣喜地看到越来越多的出版社将数字出版做得有声有色。

　　2015年底，我做出了迄今为止本人职业生涯中最重要的决定。毅然辞去数字出版中心主任职务，受组织委派组建行翼科技，专门开展面向驾驶人培训的在线教育业务，并在新公司探索实施了员工股权激励。

　　为什么要放弃已开花将结果的数字出版中心主任职位，进入一个前途未知、注定充满艰辛挑战的在线教育领域？很多业内人士表示不解。自2009年从事数字出版七年来，我心底深处一直涌动着一个梦想，要让数字出版得到认可，最终一定是由市场来检验。只有这样，才能实现数字出版人的价值。人民交通社社领导班子给了我一个考核指标，三年内必须实现盈利，否则就即时止损。我明白这是一条充满艰险的道路，但明知山有虎，偏向虎山行。我正式把自己扔进了市场这个充满惊险与挑战的“大海”，将市场推广和运营服务作为自己的工作重心。目前，这块工作已占到日常工作的80%以上。我也顺理成章成为公司最大的销售员。

　　2016年是知识服务年。原总局启动了融合发展实验室、科技与标准实验室评选，《新闻出版业“十三五”时期科技发展规划》发布。

　　2017年是模式年，数字出版转型示范动态评估启动。原总局联合财政部下发《关于深化新闻出版业数字化转型升级工作的通知》。“数字出版千人计划”启动。本人有幸作为战略班人才参加了首批“数字出版千人计划”，获得中国数字出版十大影响力人物奖项。

　　时针很快来到了2018年，这一年本来应该是成效年。迟滞多年的新闻出版业改革重新启动、加速推进。本人有幸参与起草《关于深化新闻出版业数字化转型升级的指导意见》。如果转型升级效益明显，数字出版的发展会与现在大不相同。可惜的是，大多数传统出版单位转型发展步履维艰，成效不足。在新一轮机构改革中，数字出版司不复存在。

　　回顾10年来的数字出版发展之路，对我们国家而言、对每一个出版社而言，最大的收获是培养了一批懂技术、懂管理、懂互联网运营的复合型数字出版人才。这批人才注定将成为未来20年我国数字出版发展的中坚力量。

　　对人民交通社而言，10年来数字出版发展业绩稳健增长。累计获批各类数字出版项目十余个，财政资金超过1.3亿元。2018年实现数字出版收入超过3000万元。行翼科技成立三年来，网课业务已在内蒙、福建、江西等多地播下种子，散叶开花，“车学堂”平台正式注册用户超过50万人，驾校数据接入超过2000所，2018年实现利润近百万元，顺利实现三年盈利。

　　数字出版热潮中的十个冷思考

　　这10个冷思考其实是自己10年来走过的弯路，摔倒了才知道哪疼。

　　第一，面临新的方向选择——向左or向右。

　　毫无疑问，新的出版形势要求我们更加注重社会效益，更加强调意识形态的重要性。这里有一张图片，一边是意识形态属性增强，一边是产业化属性减弱。到底该向哪里走呢？我们先留一个悬念，最后再揭晓。

　　目前，传统出版单位转型升级、融合发展存在的主要问题，第一是投入产出比太低，没有达到国家和相关管理部门的预期和要求。传统出版单位数字出版产业化规模较小，占比太低；第二是数字化转型升级尚未触及根本，这里指的不仅仅是未触及体制和机制变化，更重要的是未触及用户核心需求。大多数单位的转型升级仍流于表面，热衷于搞一些面子工程或政绩工程。

　　第二，数字出版战略规划——大趋势and小趋势。

　　目前，新闻出版业发展的大趋势是更加突出社会效益，更加重视数字化趋势，更加注重数字内容产品，转型升级步伐要加快。在数字出版战略规划方面，我们要认清大趋势，但在大趋势中，每个人、每个单位，也要找到属于自己的小趋势。

　　对于数字出版人、数字出版产业、各传统出版单位，有哪些比较确定性的机会呢？我认为有三个：一是基于主题出版的数字化产品，主题出版未来一定会有所加强，且有可能不仅要社会效益好，经济效益也得不错。这肯定是一个方向，但现在数字化的主题出版产品太少了，数字化主题出版产品在用户到达率和传播速度、影响力等方面较传统纸书有优势。二是垂直化专业领域中细分行业的在线教育，这里指的是要更多依托出版单位多年积累的作者和专家优势，开展在线教育。三是与新兴互联网媒体在内容生产与运营服务方面分工合作。

　　第三，数字出版内容建设——存量 or 增量，短期还是长效。

　　很多单位在做数字内容建设时往往只顾眼前，屈服于传统纸书的优势地位，让数字出版仅仅为传统纸书做配套增值服务，而不是将之作为主要核心业务。这样建设的数字内容资源不是核心资源，肯定做不好，也做不长久。

　　从长远看，数字出版内容建设仍然要基于核心资源，开发核心产品，输出优质服务。这不再是简单的木桶原理，而是新木桶原理，那就是不去补短板，而是做长做厚长板，形成可持续更新、持续增长的长效机制。

　　第四，数字出版技术应用——适用or 先进。

　　目前，很多单位提到数字出版技术应用，动辄就是云大物智，好像不搞大数据、不搞人工智能、不搞VR/AR就显得很落后，会被人耻笑。

　　在我看来，适用的就是最好的。一味追求最新技术，并不能取得好的效果，因为我们在具体的内容产品开发、渠道营销以及管理等方面的业务流程，还没有完成重构。很多单位对数字出版技术应用很纠结，到底要不要搞一些高大上、齐新奇的先进技术。我认为，更重要的是要根据市场需求、用户需要，合理选择数字出版技术、合理应用。

　　第五，数字出版产品需求——痛点and难点。

　　数字出版产品需求怎么做？找准痛点、明确难点。现在不少出版单位总喜欢基于现状、基于当前的产品去做产品，产品需求往往采取瀑布式开发模式，想到哪儿做到哪儿，结果越做越大、越做越全，片面追求大而全。真的做得差不多，要将产品投入市场时，才发现用户需求早就发生变化了，很容易落得“竹篮打水一场空”的境地。

　　我认为，要基于市场做产品，采用快速迭代式开发模式，从小而精做起，找准痛点开药方，明确难点找解决方案。

　　第六，数字出版产品开发——质量or速度。

　　在做数字产品开发时，我们到底是追求质量第一还是速度第一？相信在绝大部分出版社领导眼里，毫无疑问是质量第一。实质上不能一概而论。

　　比如当你面临一个即将快速爆发的市场和激烈的竞争态势时，要占领市场份额，过分注重质量第一，往往会失去机会。并不是要把内容做得特别全面，质量做到完美无缺，产品功能特别丰富，我们的产品才能上线和投入运营。

　　我认为，在当前的移动互联网环境下，对很多数字出版产品而言，更重要的是快速上线、快速迭代、快速更新，注重用户体验，快速抢占市场份额。实质上，对于“车学堂”而言，我们制定的策略并不是收入规模、利润率，而是快速扩大市场份额。

　　第七，数字出版产品营销——自建 or代理。

　　数字产品营销怎么做？当前，传统出版机构最缺的就是运营服务能力。缺少适应数字化阅读、移动互联网传播和消费的营销方法，缺少好的适配的激励机制。那么，产品营销到底是以自有渠道，还是以外包或代理方式为主呢？对“车学堂”来讲，我们更多是以代理模式为主，然后再构建渠道体系。

　　利用自有传统渠道销售，很多出版社都曾经尝试过，希望让发行部承担主要销售任务，但很悲催的是，大部分都失败了。原因是什么？发行部的很多业务员连数字产品的内容、功能和特色都讲不清楚，怎么能卖得出去呢？我们一定要针对数字化产品，根据用户需求、市场需要，通过与专业销售机构的合作，再自主构建相适应的渠道体系。市场竞争瞬息万变，我们需要解决很多市场诉求。完全由自有渠道经销数字出版产品，在产业链上下游利益分配方面，很难达成一致，也存在很多未知风险。

　　第八，数字出版平台运营——自主 or 外包。

　　数字出版平台运营，对于很多出版社而言，都是一个难题。到底是自主建设运营团队、自主运营服务，还是与外包公司合作——包括外包技术、外包运营、外包客服、外包宣传推广等，哪个更好呢？

　　我建议小型出版单位与外包公司合作，因为运营要有一个基本配置的运营团队。比如移动端的苹果技术开发和安卓技术开发，都需要专业的内容建设人员、前端设计人员和系统架构人员，一个普通团队要5人以上。很多规模较小的出版社很难承受巨大的人力成本支出。而一些规模较大、投入较多的大型出版单位，对于核心业务还是应该坚决自主运营和服务，毕竟运营、服务最接近用户。比如，“车学堂”后期运营时，用户数据量呈现爆发式增长，客服服务需求快速增加，在此基础上，就特别需要增加一个专业客服管理人员，来管理外包的坐席服务和兼职客服团队。

　　第九，数字出版体制机制——创新or守正。

　　体制机制是守正还是创新？很多人说首先要稳，要守住底线，比如引进人才要有门槛，要严格控制编制，这些没错。但大多数字出版人认为，数字出版无法产生效益的最重要原因就是体制机制有问题。这是为什么？主要还是保守思维、传统管理模式，无法适应新兴出版的发展需求。我们强烈建议，出版社领导要对新出版业务持一种培育扶持的态度，要给予足够的容错空间，允许犯错、鼓励大胆试错，当然也要有好的纠错机制。

　　比如，为了解决单位工资总额对引进人员的巨大限制问题，我们采用了ABC管理法。所谓A类人员，是受出版社编制严格限制的核心人员；B类人员，是外包公司驻厂开发人员；C类人员，应对随时发生的资源建设需求、客服需求、查验需求等较为简单重复的工作，通过聘用大学实习生等方式解决，随来随走。通过ABC管理模式，能够很好应对和解决工资总额和人力短缺之间的突出矛盾。

　　第十，数字出版中心未来——利润中心or成本中心。

　　数字出版部门向何处走，已成为很多数字出版主任的担忧和疑惑。就像时任中宣部改革办副主任高书生在2013年数字化转型升级技改大会上的讲话所指出的一样，未来数字出版真的发展好了，也就是数字出版部门该消失的时候了。虽然听起来有点残酷，但事实正向着这个方向发展。

　　数字出版部门发展的最终方向有三个：一是成为独立的成本中心，或融入其他部门，承担资源管理、技术把控等支撑服务保障工作；二是成为利润中心，与编辑部一样，策划、实施数字产品；三是成为集产销研一体的数字资源建设部门、销售部门和研发部门，实行公司化运作。行翼科技目前就属于第三种。

　　实际上，无论向左走还是向右走，都可能不是最好的结局，两个人很可能擦身而过。走到中间的椅子上坐下来，说说话、聊聊天，说不定会有更美好的事情发生。这也是我提出10个冷思考的重要原因。数字出版走过10年，我们应该重新坐下来，冷静思考未来的路要怎么走得更好。

　　综合上述10个心得体会，我建议数字出版人要向三种动物学习：第一，要像狗一样有灵敏的嗅觉，随时发现市场商机；第二，要像猎豹一样，对市场变化、用户需求变化做出快速敏捷的反应；第三，发现目标时，要像狼群一样，充满血腥，团队合作，倾力出击。只有这样，我们才能真正实现目标。